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随着磷酸铁锂电池技术难题的解决，接下来面临的挑战便是构建一个完备的生态链。这个生态链必须从源头抓起，每个环节、每家参与的企业都要有追求卓越品质的精神。然而，这正是许多华国企业所欠缺的。当拥有了稳定的订单时，大多数企业想到的并非如何将产品做得更好，而是想方设法偷工减料以降低成本。这种行为对于龙兴来说是绝对不能容忍的。因为一旦生产链中的企业形成这样的不良风气，那么最终的产品质量也就可想而知了。
杨镜舟深知，没有规矩不成方圆，如果不设定一条红线，任由大家肆意妄为，那么后果将不堪设想。所以，他决定给这些人划下一道不可逾越的红线，一旦有人胆敢触碰，就毫不留情地将其踢出产业链。这样一来，整个产业链才能保持高度的纪律性和凝聚力，始终朝着正确的方向前进。
此外，杨镜舟还明白一个道理：只有让龙兴公司一直处于行业领先地位，才能够掌控全局，把握一切。这意味着不仅要有创新的理念和技术，还要有严格的质量控制和良好的口碑。因此，他下定决心要打造出一款真正优秀的摩托车，让它成为龙兴公司的招牌产品。
杨镜舟清楚地记得前世发生的事情，当时华国的摩托车产业在2000年至2010年间迅速崛起，以其高性价比席卷了东南亚和非洲市场。然而，当市场稍有疲软时，各家企业便纷纷打起价格战，试图通过压低价格来争夺市场份额。结果却是利润大幅下降，于是一些不良商家开始偷工减料，导致产品质量参差不齐，引发了当地消费者的强烈不满和反感。最终，那些曾经辛辛苦苦打拼下来的市场份额就这样被拱手让人。
想到这里，杨镜舟心中不禁涌起一股使命感。他暗暗告诉自已，绝不能重蹈覆辙，一定要坚持品质至上的原则，让龙兴公司的摩托车成为行业标杆，赢得客户的信任和赞誉。同时，他也希望通过自已的努力，引领整个行业走向健康、可持续发展的道路。
现在已经具备了可以改造的条件，下游的 1、2、3 级供应商在过去两年里随着龙兴的飞速发展也尝到了甜头。然而，如果这些企业的掌权者只图个人享受或缺乏长远规划，将赚到的钱随意挥霍到其他地方，那么他们很可能无法获得杨镜舟发起的品质控制入场券。因此，对于那些希望继续与龙兴合作并参与其供应链体系的供应商来说，他们必须认识到这个机会的重要性，并采取积极的行动来改善产品质量和生产管理水平。只有这样，他们才能确保自已的企业能够持续发展并保持竞争力。
通知了龙兴的采购部门，召集所有的1级供应商向龙兴直接供货的企业，2级供应商则是向1级企业供货，3级类推，凡是在产业链上的明天到龙兴来来质量会议，没到的人或企业以后就不用来了。
杨镜舟则是整理起了质量管理体系。
质量不仅是客户的需求，也是我们的责任。我们要从系统质量的角度来看总质量建设，保障全平台的安全稳定。
大质量管理体系需要介入公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成龙兴的质量文化。
华为的商业模式就是“力出一孔，利出一孔”，这是我们胜利的基础。
龙兴将“质量优先”的战略贯穿到了企业经营管理的方方面面，这是公司持续生存与发展的基石。质量管理是一项系统工程，系统必须是一个开放耗散的结构，结构中的每一要素、每一环节都要追求高质量。质量的系统性、系统的开放性、要素的先进性。
大质量是一套端到端的哲学系统，涵盖了“思想到根、横向到边、纵向到底”的三个端到端，互为支撑，互相融合，形成了一个有机的系统。第一个端到端是思想到根，从假设到战略。第二个端到端是横向到边，从客户需求到客户满意。第三个端到端是纵向到底，从战略到执行、从CEO到员工。
学习德国、日本、美国、瑞士等优秀质量文化，在产品质量、稳定性和先进性上向业界最佳看齐；与世界上最优秀的公司合作，与最优秀的人一起奋斗，“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊黏结世界智慧”；引入西方流程化管理体系，如IPD、ISC、CRM、IFS等，保障对客户端到端的高质量交付；持续引入和发展质量工程能力，采用ISO 9000全面质量管理体系，推进产品与服务质量预防和持续改进。自我批判是龙兴的纠偏机制，也是龙兴质量文化的重要构成部分。公司在内部建立开放的“罗马广场”，营造敢于讲真话、敢于暴露问题的氛围。
大质量管理贯彻在全流程和每个环节、每项业务活动中，通过遵从流程，一次把事情做对，确保合规、可信、质量、内控、网络安全以及隐私保护、信息安全、业务连续性和可持续发展等要求，把大质量管理融入从战略到执行的各领域业务中，保证结果质量。
一切工作，都以质量为优先，研发、采购、制造、供应、交付……都要瞄准高质量的目标前进，构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量；品牌的核心是诚信，诚信的保障是质量。品牌不是宣传出来的，是打出来的，是经营团队给客户带来的信任，处处、时时都在建立品牌。品牌的核心是诚信，是我们为客户提供的质量、服务与竞争力的提升。强调端到端质量管理，反对完美主义和盲目创新，反对局部优化影响全局优化，在管理体系上坚持“萧规曹随”，不随意变革，制度修改要谋定而后动。
什么是大质量管理体系？大质量管理体系需要介入公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成龙兴的质量文化。每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。
如果低价格就能把市场洗牌，为什么还会有爱马仕？爱马仕代表的就是高质量。最终的竞争是质量的竞争。竞争最本质的问题是提高质量。低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论【备注：薇甘菊（Mikania mitha）是一种具有很强生命力和适应力的植物，它能够在恶劣环境中快速生长并占据地盘，对其他植物形成压制。借用这一自然现象来比喻企业在市场中的生存和发展策略】。
我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用一杯咖啡吸收宇宙能量。未来要碰到石墨烯的革命，要碰到量子革命，要碰到全光架构的系统，未来洞庭湖装不下太平洋。这样假设的情况下，怎么产生正确的思想？有了正确的思想，才有正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。
在质量管理上要坚决贯彻“七个反对”：（1）反对完美主义，（2）反对烦琐哲学，（3）反对盲目创新，（4）反对没有全局效益提升的局部优化，（5）反对没有全局观的干部主导变革，（6）反对没有业务实践经验的员工参加变革，（7）反对没有充分论证的流程进入实用。
在管理制度上，我们应该坚持“萧规曹随”，坚持批评与自我批评，但改革不能有随意性，要谋定而后动。标准是可以进步的，但我们要走成文法的道路，不要采用案例法，避免太多弹性。
